对美国餐饮的几点观察这次行程经过盐湖城、西雅图、旧金山、洛杉矶，分别体验了下汉堡：麦当劳、In and Out、Burger King、Shake Shack；鸡翅：Popeyes；墨西哥餐连锁：Chipotle；咖啡：星巴克第一家店（派克市场店）、星巴克第一家reserve店（星巴克总部）、Blue bottle、philz coffee（小扎最爱）；中餐：海底捞等。Shake Shack的机会：美国连锁化餐饮（相对成规模）总体都比较难吃，总体感觉是能把标准化、规模与产品服务结合得很好是非常难的一件事情，如果能做的好通常都是很牛的公司，因此衬托出Shake shack和Starbucks无论是服务体验还是产品体验上都非常出色，而且Shake Shack西部店很少的情况下，在盐湖城、洛杉矶各看到一家都是在机场，而且与星巴克挨着开。口味很好（在美国应该口味算上乘，而且在店内的体验也是休闲餐饮接近，快餐感比较淡）。BEDROCK还是觉得Shake Shack其实定价并非很贵，且符合消费升级的趋势，全球拥有10X的开店空间。麦当劳主要是便宜，非常难吃，Chipotle作为升级版墨西哥连锁（比Taco bell高端一点），无论店空间还是口味，以中国人的胃口来说很难吃，有点像公司楼下的哇饱，难吃版，服务也比较冷漠咖啡：不得不感慨星巴克的地位在各种新潮咖啡兴起下，几十年下来，依然不断进化，地位难以被撼动。既有经典感（需要不变的东西），比如服务体验、咖啡整体口感、享受店内空间，同时又与时俱进，在全球开始开设臻选店（reserve），结合了酒、咖啡、烘焙和零售，店内空间更是结合当地特色本地化非常好，体验感更足了，是年轻人聚会no brainer的选择。比较热的咖啡新势力，比如Blue bottle走精品咖啡路线，强调的是咖啡的好喝，主打手冲咖啡，但是店铺很小，没有店内空间享受的部分，服务方面也没有特别的感觉，难以撼动星巴克的地位（特别星巴克的精品咖啡也逐渐起来）。Philz coffee，主打调味咖啡，里面加入mint、鸡尾酒等，店铺面积相对blue bottle大很多，装修比较潮，能够吸引年轻人，店内同时挂出一些画作和摄影作品供销售，偏艺术感和前卫感，因此除了卖咖啡还卖一点体验，但是主要还是切一块细分市场，不太能进入大众市场。盈利能力估计不如星巴克。海底捞：随着华人在美国的影响力增加（不论Trump如何折腾，随着科技企业的崛起，华人的影响力依然在明显上升），海底捞为代表的中餐品质和受欢迎不断提高，BEDROCK的体验总体评价是相当正宗，和国内差异不大。另外，品牌中餐现在定价近年来有大幅提高，定位高端，海底捞人均消费在50美金以上，远高于西餐，且依然人满为患，比较超预期。就餐的人群、服务员基本都是华人，据了解店长目前以国内派为主，而服务员在当地招，总体服务水平不如国内（BEDROCK就餐当中表演了变脸），店面积也小很多，也没有24小时这么长时间营业，总体结论是和其他品牌餐饮运营上没有国内这么大的不同。总体而言，海外华人市场的品牌中餐餐饮依然处于供不应求的局面，未来依然有广大空间。 Boeing: C919的标杆参观了波音工厂和航空博物馆，但没有和波音的管理层交流，因此除了一通感叹美国航空航天有多牛逼，没有更进一步的感触。总体的感觉是，我国的制造业能力在至少在系统集成层面的能力是世界级的，这从高铁、航空母舰的进步上就可见一斑，因此BEDROCK认为C919做出来是问题不大的，希望C919能够早日打破垄断。但核心的发动机等零组件的全球垄断可能才是差距所在。Amazon: The potential is unlimited电商核心优势：1，Prime会员服务，很多服务2，便捷的退货机制3，Alexa智能语音助手Alexa支持的设备7400多个，和所有的商家销售，用户最广。google支持是最好的，AI技术4，AWS云服务种类最广最全，全球数据中心覆盖面最广。AWS 60%+大企业公有云Azure定价稍微贵一点，微软的特点还是传统企业销售模式，销售人员比较多线上VS线下？自有private lable 做了5年Costco价格更低，但品种少收购Whole foods，高端定位和平价策略有点文化上的不同，花了很长时间做整合，降低价格35%。并没有开新的零售店，还在测试。目前整体体验无缝连接，感觉很爽，希望未来能够全球推广。
平台的竞争：AMZN之前是GOOG第一大客户，现在也开始自己做广告，鼓励通过AMZN直接搜索所以GOOG开始和零售合作，自己也在做logistics。而FB早在通过Instagram开始尝试电商，未来几大巨头通过不同的模式渗入零售是必然趋势，总体而言，AMZN优势还是非常明显。 几点补充感触：1，AMZN总体上采用的还是采用的一种掠夺性的扩张模式，take rate极高（3P 32% take rate，加上8%广告，已经接近40%了），因此所到之处寸草不生，依赖的是AMZN打造的极为高效，且壁垒极高的运营体系，其他平台差距巨大。相比之下国内的电商take rate差距极大，BABA 4%左右，一方面BABA并没有充分变现；另一方面，和BABA相比其他品牌在电商服务上差距并没有极为明显也有关系，因此尚在拼命打造自身生态阶段上。2，BABA与生态关系更良性：与AMZN使命是最好的服务客户，打造极致体验不同，BABA的生存口号是“让天下没有难做的生意”，注定了两家企业一家看向顾客，一家看向生态合作伙伴的根本逻辑有很大不同。BABA不论是从C2C起家，还是后来做T-mall都和商家紧密合作，得到很多的助力。而AMZN与大品牌商的关系比较微妙，一方面take-rate太高，另一方面AMZN private-lable不断竞争，导致以商家为运营为核心逻辑的如Instagram，shopify等有发展的机会。Microsoft：相对传统，但生态力量极为强悍1，员工管理文化差异极大，独特的独立办公室制度：西雅图的同学们告诉BEDROCK两家巨头公司的管理逻辑极为不同：微软更在意员工的成长，亚马逊更在意员工贡献，所以亚马逊有末尾淘汰机制，微软没有这些。因此，亚马逊很多都是很年轻的和很资深的，中层都会跳出去，而微软更容易沉淀人，work balance要好很多。（听上去和FB和GOOG也有点像，有点双城记的感觉，长期看相互补充促进）微软很强调员工和部门之间的分享，但是！，微软拥有一个奇葩的每个人都有独立办公室的制度！（仅限美国本土办公室，且近期新业务，如云计算也开始拥抱公共办公区域的模式）2，微软在云计算竞争优势明显，生态力量巨大：目前三大云计算供应商，GOOG是相对弱的，很多功能都没有，研发团队也没有那么大，起步也晚，人才方面和亚马逊和微软差微软云投入非常大，且生态能力极为强大，依靠无敌的操作系统了office所带来的几乎全球最优客户和销售网络，现金流，微软对于竞争性产品采取低价、赠送等方式来掠夺潜在客户，给竞争对手带来无比大的竞争优势。就如同当年浏览器模式类似，如近期微软大力推广的Team内部协作软件，使其用户数在短时间内超越拥有更长历史的Slack。3，Nadella带领下的对云的转型是根本性的，也曾历经艰辛：尽管没有特别展开，但交流中感觉到微软的云转型并不容易，且变化极大。之前的逻辑是传统软件的逻辑，三年的产品生产周期，以前三个架构，开发，发布，测试。以前仅仅测试人员就有1万人，转云后全部转掉或者裁掉。转运后需要先做出来简单版本，再不断快速迭代，修改，对公司人员架构，公司文化，变化很大。4，组织结构上的思考：子公司制度是否是更优的模式？最后，相比腾讯体系大量不能充分控制，但激励更充分的子公司模式；BABA整合力更强的‘动物系’子公司模式；传统企业如GE等更是流行众多子公司，且关联度极低；而微软尽管产品线极为广泛，但避免成立子公司，牺牲了内部激励，也导致很多大牛的离开，但微软更加强调生态力量，认为子公司内耗太大，难以统一管理，微软希望协同能够做得好。MSFT独自占据Redwood，占地面积极广，以致于内部需要免费Shuttle。
Apple：Simplicity is the Ultimate Sophistication1，重温乔布斯带来的巨变：Stop/Start/Continue作为乔布斯回归时期的亲历者，Joe讲述其中巨变，现在回想起来也不禁感叹Jobs的果敢和远见。这些改变奠定了今天的Apple。Stop:commodity products (Printer, Digital Camera, Newton PDA) 前两款贴标Start:imac, give personality, turn into fashion ituneNext OS very innovative. Unix security inhere it. Jobs found out Unix's benefitContinue:Continue to bleed 6 colors: Simplicity, Design, Ease of use2，Apple的价值观和文化Apple Mantra:Best possible customer experienceApple thought process"You've got to start with the customer experience and work backwards to the technology. You can't start with the technology and try to figure out where you're going to try to sell it." --- Steve Jobsipod 2001, firewire connect to computer, 2003 Jobs want to sell to windows customers.Windows use USB. Jobs change from firewire to USB.Simplify, Simplify, Simplify： but not over simplifyFeatures vs Benefitsengineers think about featurescustomers think about benefitsengineer features:XXX k, xxx , xxx ,5G,xxxcustomer benefits:ipod: 1,000 songs in your pockets.3，Apple的管理文化ProfitabilityWe manage the company at the top and just have one P&L, and don't worry about the iCloud team making money and the Siri team making money. We want to have a great customer experience, and we think measuring all these things at that level would never achieve such a thing.Dell,每个部门相互竞争，Apple care more about big picture.each fuction tie to each other.4，Apple的新产品逻辑Build around ecosystem, ice. Cloud solution for consumers5，Apple的传承Jobs: product guyTim cook: operational guyApple university: systematic knowledge around innovation, designBecause of it, the system let Tim Cook focus on operation6，对TSLA和Elon的看法In many ways, Elon is very much like Jobs, but might be less mature.tough, high turn over ratecentered around software几点感触：自拜访以来，讨论核心一直围绕文化、制度、传承，而很少讨论短期业绩，各家巨头公司之所以成为这么大的巨头核心在于其围绕和坚持其之所以成为今天的根基。尽管每家公司差异巨大，但都各有特色，始终围绕其核心价值观，而不会随着时代变化随意漂移。Google：always think 10xInnovation @ GooglePeople & Culture, Process, Operations讲GOOG的老外分享度不高，与各位同学交流，基本结论还是维持之前对GOOG的看法：GOOG本质上还是以核心技术为驱动下的产品型公司，过去历史上成功推出了search，android, youtube直接造就了今天的垄断企业。尽管受到一些或多或少的竞争，但GOOG总体上是一家给员工很多宽容的半养老型企业，内部员工印度同学比例较高，整体不如FB狼性。X部门尽管在搞一些黑科技，但近些年纯粹依靠技术上领先就足够的机会越来越少，更多依靠很强的运营能力，这一点上导致GOOG在很多技术落地上干不过运营能力强大的竞争对手的原因，比如GOOG在云计算上就属于起个大早，赶个晚集的局面。这和其内部提倡宽容工作环境，运营压力不大，有很大关系。实际效果上所谓的20%工作时间，Area120等口号更像是某种形式的员工福利，事实上湾区任何公司都采用或多或少的形式，比如在FB只要活做完去不去公司，完全没有考勤压力，更不要提什么20%工作时间等口号了，能力的员工在完成进度后做什么公司完全不会去管。 Facebook：如此狼性的互联网公司我之前知道科技公司运营能力最强，工作压力最大的大概是FB，AMZN和TSLA，但说到纯互联网工程师而言绝对是FB了。AMZN电商运营压力大，TSLA硬件和软件工程师压力大。但在和FB内部朋友交流还是觉得FB的这家公司的野心，狼性还是超过之前的想象。1，机制末尾淘汰机制，压力非常大，在promote到level 3之前要求每24个月升一级，否则就fire。2年下来和BEDROCK交流的同学同时间进入的人走掉了一半高激励：收入比同类科技巨头高，福利也很好，比如公共设施和服务都很好，消除后顾之忧。Level 9（Senior director），管理200-300人左右，估计年薪高达500-1000万美金（考虑股票）2，潜力（用户、变现）用户活跃度有提高，特别是改善用户体验之后变现依然有潜力，一方面whatapp、messager还没有怎么变现，此外instagram增长很快变现方式从广告，到market place，现在也有几百亿美金（几十亿？），增长很快。Streaming 也在做，watch的效果很好3，Regulation目前95%能够做到自动化，其他需要人工，改为选择更便宜的合同工（目前有5-6万人），性价比更高，公司上个Q看新增的1万人是employee，不包括合同工，未来人工审查的效率还会提高罚款基本告一段落了4，反垄断目前最大的风险，没法完全排除，但估计短期也很难证明，利益纠葛比较复杂，如果民主党上台风险会相对更大一些。5，华人！FB的基石尽管没有具体官方数据，但同学说与google依靠印度帮不同，FB估计有30%以上都是华人工程师，成为FB的根基。且与其他巨型公司华人晋升有各种莫须有的天花板不同，FB的高层其实有很多华人，特别是清华帮。Tesla：无人能及的颠覆者Part I: 下午交流专家是TSLA的PCB专家，在TSLA超过9年，给BEDROCK相信介绍了TSLA在电路设计、集成上的设计思路和领先优势，其中大量内容和Sandy Munro类似，基本结论是TSLA在系统设计的创新和集成上和传统OEM完全不在一个数量级上，且依然以飞速的速度在进度，差距从来没有缩小过。Q&A:1，员工流失率高的问题&JB的离开Tsla工作强度很大，很多员工Burn out，同时外面又有不错的offer，就容易离开福利方面比不上其他硅谷科技巨头，还是startup的状态，最近麦片也没有了，但是依然可以喝Soda、Coco 、juice之类的员工有很强的斗志和热情，能感觉到对TSLA的由衷认同和喜爱JB的离开没影响2，Cost down电池成本下降速度可能没有再google看到的那么快设计上集成度可以进一步提高，Y会有体现Part II：晚餐交流上海工厂：10.15投产（进度有调整，调整非常迅速，供应商也十分配合，经常周末、晚上开会）年底Elon指引是1万辆，其中fremont 7500units/week，国内2500-3000units，但是实际可能达到500，明年Q1达到2500-3000units/week。年底达到7000unitsCost down：1）电池降本：实际上和供应商谈价格没有长约一说，都是随时谈价格（目前对旭升股份评价不高）2）少走弯路：美国工厂走了很多弯路，在制造方面，比如自动化-人工-自动化方面，浪费的投入至少几个billion，这个在上海工厂不再会有3）土地和建造成本低：上海工厂所有权是TSLA，但是土地成本和建造成本都非常便宜，可以认为“白送”。税收也不是问题4）Y集成度更高：Y改动很大，可以认为是升级下一代5）供应链国产化：上海工厂有国产化要求AP进展业界的共识是需要Lidar目前看进度可能还是不如预期得快员工流失度高问题：TSLA中从Elon，JB，到现在的COO都是群怀揣梦想要改变世界，每天只睡4-5小时的疯子，内部压力太大，领导带头拼命，不留情面，不讲究员工福利，是BEDROCK此行见过最为夸张的公司。1）burn out 和外部的offer，抢tesla的人2）1年培养，第二年看效果，不行就走人，很多是自然淘汰3）内部士气非常高4）高管JB：2年前已经开始边缘化，JB离开对公司经营没什么影响5）COO（现在Auto CEO）：tough，类似elon。6）FB其实流失率也很高，2年也是一个阶段，只是没有人报道电池技术：1） 暂时未来几年和松下的partnership不会变化，但会找备份。但自己有材料技术，maxwell的材料技术已经开始用了。EV全替代的障碍之一——材料不会是个问题。少锂、少钴2）电池成本比外界看到的要快3）未来不排除会自己生产为什么自己做很多东西，不找类似富士康的角色，以为汽车制造更加复杂（比手机）而且是核心，不会交给其他人。手机太简单了。会用供应商的小模块，不会用整体方案优势拉大1）传统OEM不担风险，进展很慢。TSLA打鸡血，传统主机厂4个月做的东西，TSLA2周做出来2）虽然没有完全实现自动驾驶，但是基本开了TSLA就很难再回到燃油车Pickup没有那么看好，现在已经能看到设计情况了因为美国Pickup受众都是老古董，比较守旧，不喜欢改变，即使TSLA Pickup非常出色，都不一定有人愿意尝鲜Model Y预计明年下半年开始交付，比预期好销量方面据说q3欧洲达到销量的一半Q3可能比市场预期的销量好（但是估计超预期不多）,考虑单价因为结构和降价因素下降后，收入同比不排除下滑，margin可能环比Q2改善，但是FCF可能会变差一些。Intel：因为有了TSMC，IDM受到Fabless模式严重挑战几点核心结论：估计目前是Intel再一次感受到压力巨大的时期，因为Intel过去几年挤牙膏，制程升级较慢，受到进步飞快的TSMC的严重调整。Intel是IDM模式的鼻祖和典型代表，代表了芯片工艺制程能力的最高代表，过去依靠设计和工艺的双重领先，打编天下无敌手，但目前自从TSMC在制程上有反超机会后，其他竞争对手均可依靠Fabless仅仅需要聚焦设计就可以在各项子分领域挑战Intel模式。NVDA, AMD, XLNX都是依靠此起来的，给INTC巨大的压力，也是INTC目前估值仅10-12倍的原因。专家说INTC已经解决10nm工艺制造问题，且已经在7nm突飞猛进追赶，具体情况如何让BEDROCK拭目以待！无疑是一场大秀~Nvidia：依然严重依赖游戏市场，Inferencing应用方案众说纷纭时至今日NVDA的业务依然有超过50%依靠游戏市场（据说有部分统计也是用于training，但具体有多少难以估算），导致NVDA的AI故事依然无法兑现。但NVDA的CUDA语言所造就的生态能力极强，至少在GPU领域，统治地位无法被挑战。BEDROCK拜访了众多专家，关于Inferencing的应用方案众说纷纭，没有确定的结论，我的观点是根据应用不同估计是各有所长，但CPU, FPGA, GPU, ASIC肯定会再此相互竞争，比较难获取垄断地位和利润率。NVDA前景和空间依然巨大，但AI何时到来，GPU空间如何依然有待观察。末了，补充一点，至少从NVDA的建筑和办公环境开放和分享环境来看，似乎要远甚老牌的INTC。INTC还是那个高高隔间隔开的传统王者。 Huawei朋友有8年左右华为工作经历，曾经负责华为海外市场华为狼性强，现在还保持了创始阶段的拼劲儿，只要任还在都没有问题任是很有使命感的人，在华为内部像神一样，而且洞察人性，华为这套制度就是他弄出来的。但缺点就是继承人问题，本来可能想要培养孟虽然华为竞争力很强，但华为也有自己的问题，比如内斗很厉害，拿印度市场来说就换了好几任领导。每一任领导被斗下去，换一任上来都会先把过去的人成绩否定一番，作为企业来讲很强，但对于员工来讲比较残酷而且很消耗（比如波兰员工就是个例子）。华为军事化管理，好的地方是对于老人过去的成绩都肯定，退休员工的股份也在（尽管老人退休不再贡献，但依然享受了大头的公司利益，对新人不利） Cisco前全球VP1）华为华为很厉害，不要命的做法，在公司这么大规模依然可以保持狼性非常难得故事一：无线。Cisco当年也很看好无线，但他的做法是收购有无线技术的公司。但是moto、Ericson、nokia、北电等都很贵，结果没有买。华为做无线，就是在各家公司门口建立office，找相关的员工，给很高的激励，要求就是把团队教会，做不出来换一拨人在做，换了3拨人成功了中国zf很牛，政策支持，要求中国移动用，对方看不上技术，要求教会现在华为技术上很厉害了，美国too late故事二：进日本市场。日本地震后有辐射，当时的设备是爱立信的，设备坏了，但爱立信说有辐射不去，华为愿意去。需要300人，结果内部报名有600人。华为安装了新的设备，同时爱立信的设备维修由于需要爱立信，华为不会，华为说我帮你们重新建，不要钱，但是以后的维护就交给华为了华为高管2个培训，文的是看“亮剑”，武的是类似军队的训练，高管好多都吐了2）Cisco早期的Cisco也非常拼。朋友从小对美国公司充满了尊敬，visa/master、电视（当年还是美国公司牛）、汽车（福特、凯迪拉克）。朋友第一份工作在visa，由于既懂硬件又懂软件，去了Cisco，当年C还是小公司。1991年10月进入Cisco，在期间工作的12年间被promote了10次。他的团队就是内部的突击队故事1：当时接了日本税务局的大项目，公司非常重视。但是产品卖出去了，东西都没做出来，找到A帮忙，本来要1年多做的产品，3-6个月朋友就带着团队做出来了（不睡觉的做），但是仅仅是一个demo，可以演示，但不能用，一用就塌了。然后去日本实施，边做边改，花了1年多的时间，期间和当地客户关系很好，1年下来95%的问题解决了，但是依然有些问题。由于客户关系不错，并且看到他们团队这么拼，客户的汇报是95%可用了，还有5%可以慢慢完善。故事2：公司要做一个项目，其中一个团队是需要加5000人，做9个月时间，A说他的团队只需要5个月，不需要加人，并且说对方浪费公司资源。另一团队认为绝不可能，A要求让他来做项目，如果做不出来走人，如果做出来，节省的资源给团队奖励，并且把对方团队并入他的旗下。结果A带着团队不睡觉按时完成12年时间里，Cisco做了很多收购，都是收购竞争业务，也带来内部竞争。公司大了之后内耗竞争很多（这点华为也是）3）中美判断认为美国打不赢中国，尊敬Trump，很有水平，他都看懂了而且采取的措施都对，但是too late中国非常能吃苦，而且不要命，zf政策又特别支持。中国的问题不是美国，而是全球仇恨中国的国家不少中国的5G很厉害，但缺少一环，就是5G的布局中没有纳入卫星体系，现在starlink尝试去突破。 BEDROCK小结：与大部分分析师关注短期业绩以及是否超预期不同，BEDROCK深深感受到伟大公司对于文化、价值观、使命感、传承、管理模式的重视，并且BEDROCK能很强烈的感受到这些并非口号，并非PR语言，而是深入每个员工、合作伙伴、顾客心中。这才是这些伟大公司如何能够从一家小公司逐渐成长的核心，而非短期盈利业绩，这是为何星巴克如何能够从普普通通一家十几平米小店发展到全球接近3万家店的巨头，是GOOG、FB、APPLE、BABA、华为、海底捞等之所以能成为今天的原因，当然可能因为有如此的坚持甚至固执，也让他们犯很多错误，错失很多机会，也是创新者窘境屡屡发生的原因，但这是这些公司的根本，没有这些会使得再伟大的公司成为激烈而充满变化的世界的一叶浮萍，起落可能就是一瞬间的事情。如何让一家公司在充满变化中，保持自己的坚持，同时拥抱变化，如何拥有更为远大的和持久的价值观和使命感，让所有人共同心潮澎湃，共同心所向之，以及如何组织管理团队，减少冲突的同时又相互补充，激励每个人的斗志，是公司管理，投资最有难度，也是最有乐趣的部分，也是BEDROCK孜孜不倦去尝试了解，学习，与公司共同进步成长的部分。末了再次重申，BEDROCK对科技、消费企业的投资机会充满信心，相信把握全球最佳科技企业、最具吸引力的品牌公司是未来的最值得投资的方向。